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启承资本张鑫钊:以终为始,善用资本,贴地飞行,中国便利店迎来发展最好的时代

   作者: 秘书处   发布时间: 2018年08月24日

 

启承资本张鑫钊在广东便利店大会上分享

 

广东是中国线下零售最繁荣的地方,也是线下零售本土企业最集中的地方,所以今天的广东便利店发展研讨会会场是便利店智慧密度最高的地方。过去几年,便利店这个行业因为市场、也因为资本忽然变得很热门,受到了各界的关注。

面对这么多新技术、新业态,大家都在尝试,或正确、或不正确,在这个最好的时机做一些选择,广东的便利店传统是用自有资金自我滚动发展,我从机构投资人的角度,来讲我们思考这个行业的逻辑。

 

以终为始,日本便利店的发展逻辑

 

站在未来看今天,以终为始,最核心的问题,所有的投资人都会思考,企业家也会做同样的思考,十年以后中国的便利店会是什么样子,特别是在领先于全国的便利店区域——广东,我们的发展也代表着中国未来便利店的发展。

说到便利店未来,我们绕不开邻邦日本,我觉得既是中国便利店发展的幸事,也是中国便利店发展的不幸,中国便利店会不会延续未来日本便利店的发展?这是一个特别好的问题,在今天没有黑和白的确定答案。

分析日本便利店的发展逻辑,给中国的便利店发展会有所启发。从宏观上来讲,便利店在未来的10年,甚至更远的30年、50年的发展,主要是从三个维度进行分析,一是人均GDP和消费购买力,二是人口结构,三是大家有可能会忽略的基础设施,包括信息系统、移动互联网等现代科技以及物流配送等管理技术等。基于以上三点,我们来看日本,日本80年代的经济大国化、导入POS、以大卖场为主的销售渠道等特征,在我们今天的广东基本已经结束了,广东便利店经历了杂货店的现代化、集中开店、集中配送,逐步实现了家门口的距离便利以及时间便利。今天的中国非常像日本的90年代,有几个特征一致,如经济指标增速下滑、廉价的消费(品质要求不降)开始追加、大卖场低迷等特征,便利店正在进入良性发展,向商品便利方向发展,通过提升经营效率不断满足年轻人消费,解决用户更深层次的便利需求。往后再发展到一定程度,如何让以个人为中心去给顾客更多的情感便利服务,这个是大家进一步可以创新的空间。

日本的便利店发展能确定性的告诉大家便利店是有巨大社会价值的连接点,是最重要也是最频繁的零售界面;全社会对于便利店的需求是持续的,是确定性的,便利店一定会大量的存在。这就是为什么这么多新的玩家想冲进这个行业的原因。

 

水饮现象:我们处在便利店历史上的什么位置

 

基础设施跳跃发展、独特的城市规划和结构以及地域广阔所产生的生活习惯和气候环境差异,这是中国便利店环境的与众不同。

在中国的商务区开店,7-11和全家都非常擅长,但是在中国最有特色的其实是怎么经营好社区,中国有很多的社区,由于社区商业的发展能够促使周边的商业中心变化,这是中国的特色,我们的便利店的生存空间是在社区,社区能够满足便利店的大量存在。

我们今天处在所谓多浪叠加的时代变化的历史时刻,包括鲜食便利店从北上广深等一线城市向二、三线渗透、移动互联网无孔不入、餐饮工业化、B2B混战带来的通路变化等等,中国便利店正在一个最重要的拐点上。

中国便利店什么时候迎来黄金期?我比较喜欢的一个例子是,便利店水饮(包括酸奶、啤酒)商品的单价快速提高的时候,就是中国便利店发展最好的阶段。过去中国便利店发展,相对来说还是比较稳定,不是爆发的原因,是因为中国的水卖的很便宜,中国今天确确实实正在发生的一个现象“水饮的单价上涨”,消费者愿意为此付费,目前正是中国便利店发展最好的时代。

 

五大路径:抓住今天便利店的机会

 

第一,高密度且健康的前端规模是一切的前提。便利店的终极是美好的,企业发展路径是艰难的,错误一定会犯的,争取能犯得越少,活得最长,在某种情况下讲,在这个行业是“剩者为王”。今天有很多企业在开店,如果在一个区很密集的开店值得大家关注,如果在全国范围拓展门店,以我目前对这个行业的认知,是在建立负债,而不是建立资产。

第二,深入那些不易被线上替代/削弱的品类和场景。受移动互联网的线上业务冲击,大卖场销售业绩下滑,是因为大卖场利润贡献的主要商品,生活家居和服装等高毛利的商品被互联网冲击掉了,反而便利店销售的是不易被替代/消弱的品类,这是便利店的核心,我们今天讨论的鲜食、生鲜、有温度的水饮,这些都是在线下很难冲击的品类,未来进一步深化肯定是正确的。

第三,让自己成为互联网基础设施的受益者。互联网在冲击的同时,我们要去拥抱互联网基础设施,成为基础设施的受益者,建立起更强大的中台,把物流、商品流、客流“三流合一”,是便利店发展一个非常重要的课题。

第四,把握好供应链上规模和业态升级的交替路径。门店的规模扩张,对应的是供应链的规模扩大,门店和供应链规模体现了企业在便利店行业的影响力,我们不能陷入到简单的复制增长,简单增长的好处是我可能有规模,坏处是可能随时被淘汰。所以,如何平衡去把握门店和供应链的规模,同时保证业态还要升级的交替路径,这个是最考验企业家经营智慧的方面,我们既要有规模,同时也要有创新。

第五,善用资本,贴地飞行。无论是做业态升级,还是通过移动互联网的基础设施去强化经营能力,都需要资金的投入。过去是靠自有资金的滚动发展,但便利店的规模效应对资金的需求量不一样,需要一定程度的投入,甚至需要忍受一定程度的亏损,但要保证这个亏损是良性的,能力上要做得超前。未来的五年,便利店会迎来一波重组并购期,不是你收购别人就是别人收购你,我们的便利店企业既要贴合自己的市场,同时要保证高速的成长,用好资本,贴地飞行,我们要找到好的合作伙伴共同成长。

 

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